A pandemia nos fez mais solidários?

Crises costumam ser impulsionadoras da solidariedade. Ao longo dos últimos meses, muitas pessoas se mostraram abertas a olhar para o próximo e, principalmente, despertaram para as necessidades das engrenagens que fazem um sistema de saúde público funcionar. Em meio a tantas dificuldades, se descobriram caminhos possíveis para captar recursos financeiros, e as ações de filantropia tomaram corpo para ajudar a fortalecer a saúde do Brasil.

Desde a chegada do coronavírus, empresas, ONGs e a sociedade civil doaram cerca de R$ 7 bilhões para causas ligadas à covid-19, de acordo com dados do Monitor de Doações da Associação Brasileira de Captadores de Recursos. Mas o volume de doações não acompanhou o avanço da doença no Brasil. O aprofundamento da crise econômica no país atingiu com força o repasse de recursos pelas empresas, que recuaram com a incerteza que tomou conta dos mercados. Nesse cenário, os movimentos sociais lutam para colocar mais elos na corrente solidária formada em 2020.

Adaptações e aprendizados diários são o caminho para estabelecer novas estratégias. Dentro de um hospital com atendimento 100% do Sistema Único de Saúde (SUS), por exemplo, a busca por recursos é um trabalho extremamente desafiador. Os hospitais filantrópicos padecem com a gestão de seus orçamentos devido à tabela deficitária de pagamentos do SUS. A captação se torna uma necessidade urgente, que começa no relacionamento com parlamentares em busca da destinação de emendas, passa pelo contato com empresas para conseguir patrocínio e chega até as pessoas físicas, que podem destinar uma parte do seu imposto de renda ou simplesmente doar notas fiscais.

A principal ferramenta é sempre a sinceridade. Expor a realidade é importante para o início de qualquer conversa. Contar como funcionam os bastidores do atendimento universal de uma instituição filantrópica e como existem pessoas que se dedicam para a construção desse ideal é uma forma de gerar um despertar altruísta. Mas, apesar das diversas metodologias disponíveis, nem sempre é fácil sensibilizar os decisores da importância que as doações têm para a manutenção de um hospital. Porém, estamos sentindo que a cada dia, sobretudo o setor empresarial, que ainda é o maior desafio, está olhando para a filantropia e entendendo que, quando uma sociedade cresce de forma igualitária, quem ganha somos todos nós.

Não é possível prever o futuro, mas, mesmo assim, é possível traçar táticas para se reinventar e se adequar ao que o novo normal reserva e, dessa forma, garantir sobrevivência no momento atual e também depois. O ano de 2021 foi difícil, mas, ainda assim, foi possível somar várias conquistas. Agora, para 2022, a palavra é esperança de uma recuperação na economia que possibilite um aumento nas doações, melhora na saúde geral da população para desafogar as operações e retomada das atividades presenciais. A quarentena tirou das entidades recursos geralmente obtidos em eventos presenciais, como bazares e brechós. Coube então aos gestores recorrer às vendas por lojas on-line próprias ou de parceiros, para repor parte dessas perdas.

Enfrentar os desafios e expandir o alcance do investimento filantrópico também significa ampliar a disponibilidade de recursos para ações de desenvolvimento de diferentes setores. Essa expansão não é só urgente, como fundamental. A filantropia vai muito além do assistencialismo ou da caridade. Ela realiza mudanças estratégicas e efetivas, servindo como pontapé para alavancar projetos de impacto para a sociedade. Da gripe espanhola à covid-19, as ações filantrópicas tiveram papel importante na promoção da saúde e continuarão a ter. Independentemente das novas doenças que virão, o sistema de saúde precisa ser, acima de tudo, humano.

O ato de doar faz tão bem para quem doa quanto para quem recebe. O sentimento de pertencimento ao grupo que efetivamente está fazendo algo para construir uma sociedade melhor nos torna pessoas mais empáticas, com uma visão de mundo mais abrangente. O resultado disso é vivermos em um mundo mais aberto ao novo e pacífico, porque, quanto melhor estiver o nosso entorno, melhor todos estaremos. Juntos, podemos cobrar e agir para que nenhum brasileiro perca a vida e deixe seus sonhos e familiares por falta de leito, equipamentos ou empatia.

* Carolina Piva, gerente de Marketing e Mobilização de Recursos da Saúde do Grupo Marista

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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