Artigo: Ano Novo, Problemas Crônicos

Por Patrícia Sottoriva, professora de Mestrado e Doutorado do Programa de Pós-Graduação em Gestão Ambiental da Universidade Positivo

As enchentes e inundações foram os eventos naturais que ocasionaram a maior incidência de desastres no mundo entre os anos de 1900 e 2012, segundo o The International Disaster Database , totalizando 4.134 registros. As tempestades vieram logo em seguida, com 3.559 registros. Ao analisar os eventos hídricos no Brasil, o Centro Universitário de Estudos e Pesquisa em Desastres (CEPED) apontou que os alagamentos passaram de uma média de 4,5 eventos por ano, entre 1991 e 2001, para uma média de 42 eventos por ano, entre 2002 a 2012. Como possíveis causas, estão a urbanização desordenada, aliada à ausência de um bom planejamento urbano, e os eventos climáticos extremos.
No Paraná, tem-se constatado de maneira contínua os efeitos desses eventos hídricos. Entre os anos de 1991 e 2010, as inundações bruscas representaram a segunda maior causa de desastres no estado (388 casos registrados atingindo 299 municípios), e os registros demonstram que, ano a ano, esses eventos têm ocorrido com maior intensidade e magnitude. Em 2011, os eventos ocorridos no Litoral do Paraná, denominados “Águas de Março”, nos quais, em um curto período e chuvas concentradas, que corresponderam ao dobro da média histórica para o mês, ocasionaram danos e prejuízos nos municípios de Morretes, Antonina, Paranaguá e Guaratuba da ordem de R$ 210 milhões. No ano seguinte, os eventos não foram tão pontuais como os ocorridos no litoral, mas ocorreram em diversos municípios do estado e superaram em 16 vezes os recursos gastos em 2011 para reconstrução e recuperação.
Em junho de 2014, muitas cidades do Paraná passaram concomitantemente por enchentes, inundações e alagamentos. Em União da Vitória, o rio atingiu 8m de profundidade, sendo que seu nível normal é próximo de 2,5m. Os prejuízos foram estimados em R$ 1 bilhão, sendo decretado estado de calamidade pública. Nesse mesmo período, outros 163 municípios foram atingidos pelas chuvas e, destes, 147 decretaram situação de emergência. Esses históricos têm se repetido e intensificado a cada ano, seja pela influência das mudanças climáticas ou outros fenômenos desencadeados pela maneira com que se faz a ocupação do solo, bem como, pela maneira com que o espaço urbano se produz, com desmatamentos, sistemas de drenagens ineficientes e grandes áreas impermeabilizadas.
Iniciamos 2016 com problemas conhecidos desses meses mais chuvosos: alagamentos, inundações, quedas de barreiras, comunidades isoladas, entre outros. Apesar de não se ter controle sobre as precipitações hídricas, segundo o Sistema Integrado de Administração Financeira, a cada R$ 1,00 que poderia ser gasto em prevenções a desastres no Brasil, o Poder Executivo gasta R$ 37,00 para a recuperação e reconstrução dos mesmos. A grande questão é: “Por que, no Brasil, insiste-se em atuar mais na resposta aos eventos, se o valor de reconstrução e/ou reparação após um desastre acaba custando muito mais que a prevenção e a mitigação dos danos dos mesmos”? Não investir na redução de risco de desastres no período de normalidade, bem como em prevenção e mitigação de danos, faz com que os problemas ocasionados por eventos de origem natural, como inundações e alagamentos, se tornem crônicos e aumente a magnitude dos prejuízos econômicos e socioambientais.

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*por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas Existe uma força de trabalho em transformação, e as habilidades necessárias para atuar em um mundo permeado por IA ainda estão sendo construídas — muitas delas nem sequer possuem nome ou classificação formal em códigos ocupacionais. Apesar da velocidade de adoção, existe uma contradição: o volume de investimento em IA nas empresas é desproporcional aos resultados efetivamente colhidos. Parte do problema está em tentar aplicar IA a processos que já não fazem mais sentido, em vez de repensar os fluxos de trabalho antes de automatizá-los. 88% das organizações usam IA em ao menos uma função, mas apenas 39% reportam qualquer impacto no EBIT — e a McKinsey estima que ~75% dos cargos precisam de reformulação fundamental. A adoção aconteceu; o redesenho do trabalho, não. (dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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