Artigo: Onde estávamos na noite de terça-feira?

Eduardo Faria Silva*

Pare e volte no tempo. Estávamos comovidos com a queda do avião que conduzia os jornalistas e os jogadores da Chapecoense. Era um momento esportivo inédito para o time de Santa Catarina e o acidente acabou com o sonho. Jornais e canais de televisão apresentavam apenas notícias sobre o ocorrido e as vítimas. As mídias sociais trocavam inúmeras mensagens de espanto e solidariedade.
Pare e recorde a sensação. Os rostos conhecidos e as histórias públicas dos passageiros nos aproximavam de todos. O país do futebol estava de luto e o mundo chorava junto. Tínhamos a sensação de que tudo estava suspenso, algo como um acordo de cavalheiros. As divergências existem, mas se faz uma trégua para confortar os familiares e amigos no luto.
Pare, faça uma pergunta e veja a resposta. Todos estavam de luto? Simplesmente, não. Enquanto as energias da população brasileira estavam concentradas nas perdas ocorridas, o submundo do Congresso Nacional e do Palácio do Planalto agia de forma acelerada. Algo como dar prosseguimento num lance em que os jogadores e o público param, exigindo fair play – isto é, um jogo justo e lealdade da outra parte.
Pare e veja a estratégia. O governo federal e a maioria dos parlamentares perceberam a comoção nacional com a tragédia e colocaram em regime de votação dois projetos de interesse nacional: combate à corrupção e limitação dos gastos com saúde e educação. Ambos projetos polêmicos, que tramitavam respectivamente na Câmara de Deputados e no Senado Federal, mereciam uma ampla discussão com a sociedade, pois seus impactos têm projeções para o presente e o futuro do país.
Pare e acompanhe o lance. A estratégia foi organizar toda votação durante o dia, enquanto a população e os veículos de comunicação estavam noticiando a tragédia do voo. Na madrugada, no momento que a população tentava dormir e os veículos de comunicação não tinham mais capacidade de noticiar com amplitude os debates no parlamento, os congressistas, sem respeitar nenhum acordo de cavalheiros, aprovaram os projetos que aniquilam com a possibilidade de combate à corrupção e congelam gastos com educação e saúde.
Pare e olhe o resultado. No projeto de lei de combate à corrupção, deixamos de aperfeiçoar pontos como a criminalização do enriquecimento ilícito de agentes públicos, as mudanças na prescrição de crimes, a facilitação do confisco de bens oriundos de corrupção e velocidade nas ações de improbidade administrativas. No projeto de emenda constitucional do teto de gastos, permitimos a limitação de recursos na saúde e na educação por duas décadas. Ambos direitos sociais garantidos na Constituição Federal são estratégicos para qualquer nação com elevado índice de desenvolvimento humano. O primeiro é a base de qualquer transformação social positiva. O segundo, justifica a existência do estado ao confortar aqueles que necessitam do sistema de saúde pública.
Pare e avance o cursor no tempo. As decisões de terça-feira, dia 29/11, do Congresso Nacional e do Palácio do Planalto, representam um retrocesso produzido na calada da noite, que impacta negativamente todo o país.
Pare e perceba os efeitos. Estávamos na noite de terça-feira tendo um pesadelo que irá durar 20 anos.
*Eduardo Faria Silva, Doutor em Direito, professor de Direito Constitucional da Universidade Positivo, é coordenador da Pós-Graduação Direito Constitucional e Democracia da Universidade Positivo.
 
 
 

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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