A granularidade da publicidade

O mercado publicitário mudou, e não foi pouco. O que antes era um processo mais simples tornou-se cada vez mais complexo

Nos últimos anos, a publicidade passou por uma transformação significativa. O que antes seguia um fluxo relativamente linear — da criação de uma campanha à sua veiculação — tornou-se um processo muito mais complexo e fragmentado. A grande ideia continua sendo essencial, mas sua execução ocorre em diversos  formatos, plataformas e canais, demandando adaptações específicas para garantir relevância e impacto.

Se antes o desenvolvimento de uma campanha se encerrava com a entrega do material, hoje é nesse momento que o verdadeiro trabalho começa. O conteúdo precisa ser adequado para múltiplos meios e, muitas vezes, em centenas de variações criativas, graças à hiperpersonalização possibilitada pela inteligência artificial. O que funciona em uma plataforma pode ser completamente ineficaz em outra, tornando a pertinência da mensagem tão ou mais importante do que a ideia original.

Apesar dessa transformação evidente, algumas agências e departamentos de marketing ainda estão em processo de adaptação a essa nova realidade. Muitas operam com estruturas rígidas, sem levar em conta a volumetria de trabalho exigida por esse novo cenário. Não se trata apenas de pensar em múltiplos formatos, mas também de revisar processos, precificação e até o perfil dos profissionais envolvidos.

Esse assunto continua sendo um desafio no mercado. As agências precisam repensar seus modelos de entrega, e os departamentos de marketing devem entender as nuances dessa nova publicidade. O processo de contratação, quando conduzido exclusivamente por equipes de compras, sem um olhar estratégico para a comunicação, pode representar um desafio na escolha das agências mais adequadas.

O papel da publicidade mudou. A grande ideia segue indispensável, mas sua execução estratégica é o que realmente define o sucesso de uma campanha. Saber dialogar com o público certo, na plataforma certa e da maneira correta é o que diferencia uma comunicação eficaz de um simples ruído. O desafio está posto: mais do que criar, é preciso adaptar, testar e evoluir constantemente.

por Thiago Biazetto

CEO – TIF Comunicação

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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