O que John Lennon e Paul McCartney ainda ensinam ao mundo corporativo sobre reputação
Por Lorena Nogaroli*
No fim dos anos 1960, dois dos músicos mais influentes do século XX tomaram decisões opostas diante do mesmo símbolo de poder. John Lennon devolveu à Coroa Britânica a honraria que havia recebido. Paul McCartney manteve a sua — e, anos depois, aceitou o título de cavaleiro, tornando-se “Sir”.
O episódio segue atual até hoje. Não por seu valor histórico ou cultural, mas porque oferece uma metáfora precisa para um dilema que hoje atravessa o mundo corporativo: como se posicionar publicamente sem comprometer a reputação, a coerência e a sustentabilidade a longo prazo.
Lennon transformou a devolução do MBE (Member of the Order of the British Empire — em português, Membro da Ordem do Império Britânico) em um ato político explícito. Foi um gesto de ruptura, de confronto e de alto impacto simbólico. Ele não queria ser associado a instituições que criticava e assumiu, conscientemente, os custos dessa decisão. Seu posicionamento foi radical, público e coerente com a narrativa que construía naquele momento.
McCartney seguiu outro caminho. Interpretou a honraria como um reconhecimento cultural, não como um endosso político. Preferiu o diálogo à ruptura, a continuidade à explosão. Com isso, preservou pontes, ampliou a influência institucional e construiu uma reputação marcada pela longevidade.
Ambos estavam certos. Porque ambos foram coerentes. O contraste entre essas duas posturas evidencia um erro recorrente no ambiente corporativo contemporâneo: a ideia de que o posicionamento exige radicalização. Com as redes sociais, a pressão por engajamento em causas e a vigilância permanente da opinião pública, muitas empresas confundem posicionamento com barulho. E não é.
O posicionamento estratégico exige clareza, constância e alinhamento entre discurso, prática e cultura organizacional. Empresas que adotam uma postura de confronto permanente — o “modelo Lennon” — precisam estar preparadas para lidar com polarização, perda de mercados, rupturas institucionais e maior volatilidade reputacional. Em alguns casos, essa estratégia faz sentido. Em muitos outros, cobra um preço alto demais.
Já organizações que operam no “modelo McCartney” — diplomacia, construção de consenso e ativismo pragmático — tendem a colher maior previsibilidade, acesso a diferentes stakeholders e reputação mais estável. O custo é outro: impacto imediato menor e críticas de quem confunde moderação com omissão.
Não há modelo moralmente superior. Há modelos mais ou menos compatíveis com a identidade de cada empresa. A decisão central, portanto, não é se a organização deve ou não se posicionar, mas como e a partir de onde. Forçar um discurso que não corresponde à cultura interna, à história da marca ou ao perfil da liderança não é coragem. Pelo contrário, demonstra imprudência reputacional. O público percebe, os colaboradores percebem e o mercado reage.
Reputação se constrói no tempo, não no trending topic. Lennon teve impacto imediato. McCartney construiu longevidade. No mundo corporativo, isso se traduz em uma decisão estratégica fundamental: priorizar a visibilidade instantânea ou a relevância duradoura.
Antes de levantar bandeiras, romper contratos ou assumir causas públicas, líderes deveriam fazer um checklist interno: isso reflete quem somos ou apenas o que esperam que sejamos? Estamos preparados para sustentar esse posicionamento por anos, inclusive quando o contexto mudar? Nossa liderança e nossos times vivem esse discurso na prática? Aceitamos o custo que essa escolha implica?
Empresas não quebram apenas por crises financeiras. Muitas comprometem seu valor por incoerência narrativa, volatilidade discursiva e decisões tomadas sob pressão de curto prazo. O público está cada vez mais intolerante e sensível à confiança e, com isso, a coerência tornou-se um ativo estratégico.
Lennon pagou o preço da ruptura. McCartney colheu os frutos da continuidade. Ambos entraram para a história — por caminhos diferentes. No mundo corporativo, a questão não é escolher o modelo mais admirável, mas aquele que pode ser sustentado sem trair a própria identidade. É isso que define a reputação.
* Lorena Nogaroli é especialista em Gestão de Riscos e Crises pela London School of Economics and Political Science (LSE), fundadora da Central Press e diretora do escritório da agência de reputação em Londres (Reino Unido).
