Diversidade em equipes de trabalho é fundamental para inovação, mostra pesquisa

Levantamento realizado pelo Great Place to Work prova que times com diferentes pontos de vista têm mais chances de tomar decisões melhores e gerar soluções inovadoras

Não se trata apenas de inclusão, mas de produzir resultados melhores e mais inovadores. A recentemente tão buscada diversidade nas empresas é capaz de transformar as equipes de trabalho. Foi o que descobriu uma pesquisa divulgada pelo Great Place to Work (GPTW). Seja qual for a área de atuação de uma companhia, os níveis de inovação são mais altos quando há pontos de vista diversos – de gênero, etnia, idade, formação, entre outros. 

“Locais de trabalho racialmente diversos faturam mais do que seus equivalentes menos diversos”, diz um texto publicado pela organização. A mesma tendência é observada no que diz respeito à identidade de gênero e à orientação sexual. “Nossa pesquisa mostrou que, quando os funcionários se sentem desconfortáveis em compartilhar detalhes pessoais, como orientação sexual ou deficiência, as empresas observam uma queda nos níveis de confiança, orgulho e camaradagem dos funcionários, todos essenciais para uma gestão eficaz e para a inovação no trabalho”, afirma o artigo. 

O retrato desenhado por essa pesquisa se soma a um cenário já bastante consolidado entre os estudos que tentam decifrar o papel da diversidade humana no ambiente corporativo. Ainda em 2014, pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT), da Columbia University, e da Northwestern University, ambos nos Estados Unidos, publicaram um artigo que mostrava que a diversidade tornava as pessoas mais inteligentes. De acordo com os especialistas, que avaliaram estudos anteriores, membros de grupos homogêneos tendiam a ter uma confiança exagerada em suas próprias habilidades de resolução de problemas. Assim, eles concluíram que grupos menos diversos “na verdade, estavam mais longe do que grupos diversos de um índice objetivo de precisão”. 

Essas e outras descobertas parecem sugerir, ainda segundo os pesquisadores, que pessoas em grupos com mais diversidade “são mais propensas a sair de sua própria perspectiva e menos propensas a imputar instintivamente seu próprio conhecimento aos outros”. A conclusão demonstra que, de fato, estar em uma equipe diversa torna os seres humanos mais inteligentes. Mas a diversidade vai além de apenas respeitar e celebrar as diferenças. Os grupos diversos funcionam melhor porque levam seus membros a questionar, todo o tempo, suas próprias crenças e visões de mundo. 

Nas empresas, diversidade é motor para transformação 

Na prática, montar equipes diversas exige esforço e um ambiente de trabalho que permita que essas diferenças sejam respeitadas e valorizadas. Ou seja, não basta que um time conte com negros, indígenas, pessoas com deficiência, mulheres e pessoas LGBTQIAP+ para que a inovação aconteça como mágica. É preciso permitir que cada uma dessas pessoas contribua ativamente para a construção de uma visão empresarial mais diversificada e, consequentemente, inovadora. 

Para o diretor de Comunicação e Marketing da Tecnobank, Cristiano Caporici, esse é um exercício diário. “Vivemos em um mundo que está aprendendo a lidar com essas diferenças de uma forma mais positiva. Então, temos que trabalhar para que elas sejam o motor de uma transformação mais profunda na nossa sociedade e nos nossos negócios”, afirma. A empresa tem um programa de diversidade e pertencimento que faz parte da área de Gente e Gestão. Dentro desse programa, um comitê formado recentemente tem se reunido regularmente para discutir temas relacionados à diversidade, assim como os próximos passos e ações do programa. “Não queremos que essa seja uma ação apenas estética, mas, principalmente, que traga uma boa experiência para nossos colaboradores e bons resultados para a marca”, completa Caporici. 

Para isso, está sendo feito um mapeamento interno para entender melhor quem são e em que áreas do negócio estão as pessoas que fazem dele mais diverso. “Com os resultados, queremos garantir que possamos utilizar todo esse potencial para sermos ainda mais inovadores e tornar nosso ambiente mais acolhedor para todos”, finaliza. 

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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