E se mudanças climáticas realmente se confirmarem?

Avaliar riscos deveria fazer parte de planejamento estratégico de empresas e governos, diz especialista

Do aquecimento das calotas polares à inundação de áreas cada vez maiores em diversas regiões, do inverno congelante em países que, antes, mal tinham frio, às frequentes ondas de calor, as mudanças climáticas já são parte do cotidiano de comunidades em todo o planeta. Mas o cenário previsto pelos cientistas para os próximos anos pode ser ainda mais catastrófico e, apesar do alerta, muitos entes da sociedade ainda não começaram a levar a sério essas previsões. Afinal, o que acontece se esse cenário realmente se confirmar?

De acordo com o primeiro Relatório de Avaliação Nacional (RAN1) do Painel Brasileiro de Mudanças Climáticas (PBMC), até 2100 as temperaturas no Brasil devem subir entre 1ºC e 6ºC em comparação ao que foi registrado no fim do século XX. A ocorrência de secas e estiagens prolongadas também deve se intensificar nas próximas décadas, principalmente no fim deste século. O relatório fez projeções específicas para cada uma das regiões do país. A conjuntura desenhada por ele não é muito diferente daquelas estabelecidas por outras instituições internacionais ao longo dos últimos anos.

Governos de todas as esferas e a liderança das empresas deveriam começar a refletir sobre esse questionamento, defende o professor de Finanças Sustentáveis da Universidade Positivo, Carlos Luiz Strapazzon. Para ele, o desenho dessas previsões deveria estar no horizonte do planejamento estratégico de todas essas entidades. “A avaliação de risco deveria ser o primeiro indicador de qualquer organização, seja pública ou privada. Por exemplo, o que acontece com o agronegócio se os riscos estimados estiverem certos? Estamos conscientes dos riscos ambientais inerentes ao planejamento estratégico dessa empresa ou instituição? Isso precisa ser considerado”, destaca.

Assim, cada organização pode definir a melhor forma de implementar adaptações e mudanças que estejam adequadas aos mais variados tipos de possibilidades futuras. O mesmo vale para as diferentes instâncias governamentais. O especialista lembra que o planejamento plurianual sempre precisa ser desenvolvido sobre um mapa de riscos. “Quem já está fazendo isso é o Banco Central. Ele faz testes de avaliação de estresse climático sobre o sistema financeiro, o que deveria ser exemplo para todos. A avaliação de riscos deveria fazer parte de qualquer planejamento.”

A definição de políticas públicas também precisa levar em conta as possíveis consequências climáticas. Para isso, defende Strapazzon, o ideal é que cada país adapte os 17 objetivos do desenvolvimento sustentável (ODS) à realidade local e, em seguida, articule as ações entre os governos federal, estadual e municipal. “Nem todos os objetivos devem ser realizados ao mesmo tempo e os países podem estabelecer suas prioridades. Por fim, é preciso comunicar isso claramente à sociedade brasileira, para que todos saibam em qual direção aplicar esforços”, completa.

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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