Entenda o que são os Arranjos de Desenvolvimento da Educação

A constituição de 1988 apontou que a responsabilidade pela garantia da oferta de vagas desde a Educação Infantil até o término do Ensino Fundamental cabe prioritariamente aos municípios. Logo, o avanço da qualidade e dos resultados da educação pública depende, e muito, do sucesso da gestão municipal.

Para a diretora do Instituto Positivo, Eliziane Gorniak, é preciso considerar o contexto dos municípios brasileiros para compreender melhor o tamanho dos desafios no campo da educação: “70% das cidades são consideradas pelo IBGE como de pequeno e de médio porte, ou seja, com menos de 23 mil habitantes. Muitas delas comprometem grande parte do orçamento da educação com as despesas da folha de pagamento, sobrando poucos recursos para outros investimentos que são igualmente necessários, como por exemplo, a formação continuada de professores, melhoria de estrutura física, realização de eventos pedagógicos, aquisição de materiais, etc. Aliado a isso, a descontinuidade das políticas educacionais, em função da troca constante dos secretários de educação, pode comprometer a motivação dos profissionais e a progressividade das iniciativas. Quando se analisa esse cenário, nos perguntamos: haveria alguma maneira de superar esses obstáculos para viabilizar saltos de qualidade na educação pública?”, questiona Eliziane.

Em algumas regiões brasileiras, prefeituras, escolas e educadores parecem ter encontrado um caminho: atuar em regime de colaboração por meio da implantação de Arranjos de Desenvolvimento da Educação – ADE. Os arranjos são um modelo de trabalho em rede, no qual um grupo de municípios com proximidade geográfica e características sociais e educacionais semelhantes buscam trocar experiências, planejar e trabalhar em conjunto – e não mais isoladamente, somando esforços, recursos e competências para solucionar conjuntamente as dificuldades na área da educação. A proposta dos Arranjos foi homologada pelo MEC em 2011, e incluída como uma opção para o alcance das metas e das estratégias previstas no Plano Nacional de Educação, aprovado em 2014 (artigo 7º, parágrafo 7º).

O Brasil possui hoje 11 ADEs, com cerca de 187 municípios trabalhando nesse modelo de colaboração, e alguns já conquistaram avanços consistentes que indicam que estão no caminho certo. Outras regiões vêm se manifestando interessadas: interior de São Paulo, litoral da Bahia, Santa Catarina e Pará. Dedicado a estudar e a difundir a metodologia dos ADEs no Brasil, o Instituto Positivo é parceiro da Associação dos Municípios da Região da Grande Florianópolis (GRANFPOLIS), em Santa Catarina. Com a Granfpolis, em uma articulação pioneira, lançaram em 2015 o primeiro ADE do Sul do País.

Atualmente, os 21 secretários de educação da região e as suas equipes trabalham de forma conjunta, a fim de alcançar as 4 metas territoriais, definidas em comum acordo e que visam melhorar a qualidade do ensino no território. No ano de fundação do ADE, 16% dos alunos das redes municipais estavam em situação de distorção idade/ano escolar. Portanto, a plena alfabetização, a redução da evasão e da reprovação escolar foram consideradas metas prioritárias. Em 2017, após uma parceria com o Instituto Ayrton Senna, 1.200 alunos, de 14 dos municípios, receberam atenção especial e participaram tanto de programas de melhoria da alfabetização quanto de aceleração da aprendizagem. Ao final do ano, 92% dos alunos que participaram dos programas de alfabetização foram plenamente alfabetizados. E, 100% dos alunos que participaram das ações de correção de fluxo, foram aprovados para progredir em pelo menos um ano escolar. “Com a dedicação dos professores, apoiados pelas metodologias implantadas, as crianças que antes não conseguiam decifrar as palavras, hoje já estão lendo um livro”, comemora Eliziane.

 

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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