Sicredi encerra 2015 com resultado de R$ 1,4 bilhão

Crédito (8,1%), poupança (14,8%), ativos (14%) e patrimônio líquido (21%), entre outros desempenhos, também apresentaram crescimento

O Sicredi – instituição financeira cooperativa com mais de 3,2 milhões de associados – anuncia o resultado financeiro combinado de 2015. O crescimento dos ativos (14%) aliado à evolução dos indicadores de eficiência contribuiu para o resultado recorde de R$ 1,4 bilhão. Desse total, R$ 1,2 bilhão são sobras líquidas e R$ 272 milhões são pagamento de juros ao capital.
Segundo Edson Georges Nassar, CEO do Banco Cooperativo, da Confederação e da Fundação Sicredi, 2015 foi um ano de desafios superados. “O Sicredi construiu pilares sólidos, com foco na governança, gestão de pessoas e geração de valor. As entregas realizadas no período mostram nossa evolução como instituição”, afirma o executivo.
“Conseguimos aumentar em 14,8% os volumes de depósito em poupança, frente a uma retração do mercado em geral (-1%), 29% mais contratações de seguros, aumento de 26,9% na carteira de consórcios e incremento de 42,2% nas movimentações no negócio de emissão e adquirência de cartões em relação ao ano anterior”, acrescenta Nassar.
Com relação aos ativos, em 2015 o Sicredi teve um aumento de 14% se comparado a 2014, totalizando R$ 52,5 bilhões – de 2009 a 2015, o incremento equivale a 224,1%. Já o patrimônio líquido da instituição mostrou expansão de 21%, atingindo R$ 8,1 bilhões em dezembro de 2015.
O capital social subiu 17,3% e as reservas 28,7%, alcançando R$ 4,1 bilhões e R$ 3,7 bilhões, respectivamente. A base de associados das Cooperativas do Sicredi superou a marca de 3,2 milhões no ano, com alcance de 1.394 pontos de atendimento em 1.083 municípios brasileiros, sendo que em 21% deles (223) o Sicredi é a única instituição financeira.
Nassar acredita no crescimento do cooperativismo de crédito no Brasil e a instituição investe na ampliação da atuação nacional em 2016, com a filiação da quinta Central Regional, a Unicred Central Norte/Nordeste ao Sistema Sicredi, atingindo um total de 20 Estados (atualmente, o Sicredi atua em 11).
Ciclo 2011-2015
O ano de 2015 marcou também o fim de um ciclo estratégico (iniciado em 2011), no qual o Sicredi manteve crescimento contínuo, na ordem de 19,2% de aumento médio dos ativos. Durante o período, os destaques ficam por conta do crescimento das operações de carteira de crédito (19,5% ao ano), depósitos (19% ao ano) e patrimônio líquido (22,2% ao ano). O novo ciclo que começa em 2016 vai até 2020. “Mesmo com o cenário econômico atual, o Sicredi está pronto para executar o novo ciclo, projetando sucesso e expansão para consolidar a presença nacional e evoluir ainda mais com meta de conquistar um mercado que oferece espaço para o cooperativismo de crédito”, explica Nassar.
Crédito
A carteira de crédito do Sicredi em 2015 chegou a R$ 30,6 bilhões em dezembro de 2015, um aumento de 8,1% em relação ao mesmo período do ano anterior (dezembro/2014 versus dezembro/2015).
No Crédito Fácil, financiamento pré-aprovado, foram R$ 5,7 bilhões em limites, atendendo mais de 1,2 milhão de associados beneficiados. Já o crédito comercial teve crescimento no período de 7,3%, percentual acima da média de crescimento do mercado (de 3,7% no último ano) em recursos livres. A carteira do Sicredi alcançou nesta modalidade R$ 16,6 bilhões. No microcrédito foram liberados R$ 34,6 milhões.
A carteira de crédito do Sistema Sicredi é composta por 72,6% de pessoa física, dos quais 73,8% são concentrados no público rural, carteira com risco relativamente baixo quando comparada às demais.
Crédito Rural
A carteira de Crédito Rural e Direcionados do segmento Agro representa atualmente 45,9% da carteira total da instituição e cresceu 9,1% em 2015, atingindo R$ 14 bilhões, garantindo o atendimento de mais de 100 mil associados. Na Safra 2015/2016, o Sicredi aplicou até o momento R$ 6,2 bilhões no crédito rural, distribuídos em 122 mil operações de custeio, comercialização e investimento.
Até o final da safra atual, o Sicredi estima repetir o bom desempenho da anterior, totalizando aproximadamente R$ 8,9 bilhões aplicado no agronegócio, sendo R$ 7,3 bilhões dos recursos na carteira de rural e R$ 1,6 bilhões em crédito direcionados via BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).
“O Sicredi foi o agente financeiro que liberou o maior volume de crédito em operações do Pronaf com recursos do BNDES no Plano Safra 2014/2015”, ressalta Nassar. No Sicredi, 28% dos recursos de crédito rural foram destinados ao Pronaf (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar), em 2015 (R$ 2,6 bilhões), sendo que 65% do número de operações referem-se ao mesmo programa.
Inadimplência
A inadimplência, em consequência do cenário econômico em que o País se encontra, fechou 2015 com um índice de 2,40%, ante 1,99% no mesmo período de 2014.  Ainda assim, no Sicredi o índice fica abaixo da média nacional, cuja taxa de inadimplência calculada pelo Banco Central saiu de 2,7% (dezembro/2014) para 3,4% (dezembro/2015).
Outros destaques

  • Serviços: registraram crescimento de 14%;
  • Ampliação do portfólio de produtos e serviços, que atingiu mais de 300 soluções;
  • Consórcios: superou a marca de R$ 7,7 bilhões em carteira ativa de créditos em consórcios, com registro de mais de 150.211 cotas administradas, ocupando assim a 8ª posição entre as 186 administradoras de consórcios autorizadas a operar no Brasil, conforme o Banco Central;
  • Cartões: expansão do portfólio de produtos, com 12 variantes, atendendo uma pluralidade de associados, com 100% de abrangência do território nacional.

Relatório de Sustentabilidade 2015
Seguindo a política de transparência junto aos associados e alinhado as melhores práticas de gestão, o Sicredi apresenta neste mês de março, além do resultado combinado de 2015, o Relatório de Sustentabilidade 2015.
Pelo quarto o ano consecutivo, a publicação segue as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), organização responsável pelo padrão de relato de sustentabilidade mais adotado por organizações em todo o mundo. A prestação de contas está estruturada em torno dos temas materiais para o Sicredi: satisfação e confiança do associado, modelo de gestão, alinhamento dos colaboradores à cultura cooperativa, desenvolvimento local e regional, tecnologia para o relacionamento com o associado e critérios socioambientais para a concessão de crédito.
O relatório está disponível no site www.sicredi.com.br.
 
Sobre o Sicredi
O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa com mais de 3,2 milhões de associados e 1.400 pontos de atendimentos, em 11 estados do País*. Organizado em um sistema com padrão operacional único, conta com 95 cooperativas de crédito filiadas, distribuídas em quatro Centrais regionais – acionistas da Sicredi Participações S.A.-, uma Confederação, uma Fundação e um Banco Cooperativo, que controla uma Administradora de Bens, uma Corretora de Seguros, uma Administradora de Cartões e uma Administradora de Consórcios.
Mais informações estão disponíveis em https://www.sicredi.com.br/
* Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Tocantins, Pará, Rondônia e Goiás.

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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