Sicredi realiza o primeiro Summit Nacional de Governança

O Sicredi, instituição financeira cooperativa com mais de 5,5 milhões de associados e presença em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal, realizou em 08 de junho, o primeiro Summit Nacional de Governança do Sicredi. O evento, realizado de forma online, reuniu cerca de 1,6 mil lideranças da instituição, incluindo os conselheiros de administração e fiscais, presidentes e diretores executivos das cooperativas e centrais que integram o Sicredi.

O objetivo do encontro foi refletir sobre assuntos relevantes para o futuro do Sicredi, como governança, liderança e o papel das cooperativas de crédito junto à sociedade. O alinhamento das lideranças é considerado um momento essencial para a instituição e segue em linha com seu modelo de gestão democrática e participativa. Nesse sentido, a participação dos conselheiros é fundamental, dado o papel local que exercem por representar os associados de suas cooperativas.

No encontro, o presidente da SicrediPar, Fernando Dall’Agnese, destacou a importância do evento. “Os conselheiros são o maior motivo desse encontro, pois são a base de um Sicredi sólido, que em dezembro completará 120 anos, e que certamente tem um grande futuro pela frente. Dall’Agnese reforçou também o papel dos conselheiros como a voz dos associados no Sicredi. “Vocês são as lideranças que conhecem de perto as necessidades de cada um e as formas como podemos ajudar a atendê-las. Precisamos cada vez mais do trabalho e da participação de vocês”, afirmou.

Em sua apresentação, João Tavares, diretor presidente do Banco Cooperativo Sicredi, explanou sobre o planejamento estratégico da instituição, passando por temas como transformação digital e ambiente regulatório. Tavares também apresentou dados sobre o crescimento expressivo da instituição nos últimos 12 anos, com números que comprovam o êxito do modelo de governança do Sicredi. Destacou, por exemplo, o crescimento, desde 2010, de 1,5 milhão de associados para 5,5 milhões em 2022.

“O modelo de governança do Sicredi tem, entre os seus diferenciais, suportar o nosso crescimento mantendo sempre  a essência do cooperativismo em nossa atuação”, concluiu Tavares.

O evento também teve a participação do diretor de Fiscalização do Banco Central, Paulo Sérgio Neves de Souza, que fez uma análise sobre a “Evolução da governança e um olhar para o futuro do cooperativismo”.

Já o superintendente de Tesouraria do Sicredi, Alexandre Englert Barbosa abordou o tema “Sustentabilidade financeira e gestão de riscos”. O executivo destacou a importância do Conselho na gestão dos riscos financeiros das cooperativas e os eficientes mecanismos de controle da instituição. “Tudo é realizado de maneira integrada e com instrumentos de gestão de riscos que têm como objetivo garantir ao Sicredi negócios e operações que atendam com eficácia às demandas dos associados”, afirmou.

Romeo Balzan, superintendente da Fundação Sicredi, fez uma apresentação sobre as “Estratégias de sustentabilidade no Sicredi, com ênfase em governança”. Balzan destacou as diversas iniciativas da agenda ESG da instituição, incluindo os investimentos sociais de R$ 1 bilhão, realizados pelo Sicredi e suas cooperativas nos últimos 10 anos.

O encerramento contou com o depoimento dos presidentes das centrais regionais do Sicredi, que exaltaram o modelo de governança da instituição e a importância do primeiro Summit Nacional, evento que possibilitou pela primeira vez a reunião de todos os conselheiros da instituição financeira cooperativa.

 

Sobre o Sicredi 

O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa comprometida com o crescimento de seus associados e com o desenvolvimento das regiões onde atua. Possui um modelo de gestão que valoriza a participação dos mais de 5,5 milhões de associados, que exercem o papel de donos do negócio. Com mais de 2.200 agências, o Sicredi está presente fisicamente em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal, disponibilizando mais de 300 produtos e serviços financeiros. 

Site do Sicredi: www.sicredi.com.br

Redes Sociais: Facebook | Twitter | LinkedIn | YouTube |Instagram

 

Legenda: Encontro refletiu sobre assuntos relevantes para o futuro do Sicredi, como governança, liderança e o papel das cooperativas de crédito junto à sociedade
Créditos: divulgação

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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