Artigo: A descotização da Eletrobras

Leide Albergoni*

 

A maior empresa de geração e distribuição de energia elétrica do país, a Eletrobras, amarga prejuízos nos últimos anos em função da política energética conduzida pelo governo Dilma a partir de 2012 e da gestão deficiente realizada por indicados políticos, nem sempre tecnicamente competentes.
O setor energético representa um gargalo ao crescimento econômico, tendo em vista que mesmo nos anos de crise corre-se o risco de racionamento de energia. A população arcou com as bandeiras tarifárias resultantes da falta de investimento no setor devido à falta de atratividade de retorno e da estratégia de produção energética baseada em usinas térmicas.
Um dos gestores de uma companhia elétrica justificou o risco de racionamento pela intensificação do uso de produtos eletrônicos, resultando no aumento da demanda por energia. Tal gestor provavelmente não entendeu que um dos impactos econômicos do desenvolvimento econômico é o aumento do consumo energético. Ou seja, por escolhas equivocadas da política energética, os brasileiros estão fadados a viver à luz de velas.
No cenário de retomada do crescimento econômico, o país precisará, mais do que nunca, de investimentos em geração e distribuição de energia. E a maior empresa do setor está de mãos atadas por falta de capitalização, já que as escolhas equivocadas que destruíram o setor energético também ocorreram na política fiscal e resultaram em crise fiscal e incapacidade de realização de investimentos vultosos em infraestrutura. Os argumentos contra a privatização advêm, principalmente, de grupos ligados a movimentos sindicais que querem preservar seus empregos nas empresas estatai,s e de partidos políticos incomodados com a possibilidade de perder a chance de indicar aliados para cargos em grandes empresas. Os resultados das indicações políticas são conhecidos: a confiança baseia-se na capacidade do indicado em contribuir para os esquemas de desvios – e não em competências de gestão.
A privatização da Eletrobras pode ser motivada, neste momento, pela necessidade de fazer caixa para cobrir o déficit fiscal. Mas as razões para a privatização vão muito além: capitalizar a empresa para ampliar os investimentos em mais geração e distribuição, profissionalizar a gestão e reduzir a influência política sobre as indicações e, consequentemente, a oportunidade de esquemas de desvios. Uma gestão realizada por profissionais experientes no setor e com competência para produzir bons resultados terá impactos para os consumidores, que deixarão de arcar com os custos da falta de investimentos, mas também para o governo, que terá aumento de arrecadação e de participação nos resultados.
Participação nos resultados? Ora, mas a Eletrobras não está sendo privatizada? Parcialmente. Atualmente, o governo possui 63% de participação acionária na empresa, juntamente com o BNDES. A proposta é uma descotização, reduzindo a participação acionária para 50%. Ou seja, o risco da perda de influência política é limitado e o regime de contratação de funcionários permanece o mesmo. Ainda assim, causa paixões de grupos contrários à privatização, simplesmente por viés ideológico.
 
*Leide Albergoni é economista, professora da Universidade Positivo (UP) e autora do livro Introdução à Economia – Aplicações no Cotidiano.

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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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