Participação da sociedade é essencial para a garantia de recursos e direitos de crianças e adolescentes Créditos: Envato

Novas gestões municipais começam a trabalhar nos PPAs para definir prioridades até 2029

Especialistas alertam para a importância da participação popular na destinação de recursos para áreas essenciais, como o Orçamento Criança e Adolescente

O Brasil vive um momento decisivo para a definição de seu futuro, com a elaboração dos Planos Plurianuais (PPA) municipais, que orientarão as administrações no período de 2026 a 2029. Nesse contexto, os gestores públicos têm a responsabilidade de estabelecer diretrizes, objetivos e metas que impactarão diretamente nas políticas públicas dos próximos quatro anos. Um dos aspectos centrais desse processo é garantir que os direitos das crianças e adolescentes sejam devidamente contemplados nos orçamentos, pois, sem previsão financeira, a implementação de políticas públicas voltadas para esse público fica comprometida.

Até agosto deste ano, o Poder Executivo deverá encaminhar o PPA às Câmaras Municipais, responsáveis por avaliar e aprovar o planejamento financeiro do próximo ciclo. Especialistas alertam para a necessidade de incluir o Orçamento  Criança e  Adolescente (OCA) como um eixo fundamental no planejamento orçamentário dos municípios. “O OCA é um instrumento essencial para garantir que recursos sejam destinados a políticas públicas voltados à infância e adolescência, conforme previsto no Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA) e na Constituição Federal”, explica a analista do Centro Marista de Defesa da Infância, Débora Reis.


Relevância do Orçamento Criança e Adolesce
nte

O OCA é uma segmentação do orçamento público que permite identificar e monitorar os recursos destinados a políticas, programas e ações voltadas exclusivamente para infância e adolescência. Entre as principais áreas contempladas estão educação, saúde, assistência social, infraestrutura, cultura, esporte e lazer A ausência de previsão orçamentária para essas iniciativas pode comprometer direitos básicos e agravar situações de vulnerabilidade social.

Para evitar esse cenário, é fundamental que o PPA contemple o OCA de forma detalhada e expressiva, assegurando que as iniciativas saiam do papel. Esse cuidado é essencial para evitar cortes ou destinações inadequadas que prejudiquem a garantia desses direitos. “A responsabilidade de garantir um orçamento adequado para crianças e adolescentes é compartilhada entre gestores municipais, sociedade civil e parlamentos locais. Os vereadores, ao analisar e aprovar o PPA, podem propor emendas que fortaleçam o financiamento dessas políticas. No entanto, a participação da sociedade é igualmente essencial para fiscalizar e cobrar a efetivação dessas medidas. O momento de elaboração do PPA é uma oportunidade estratégica para consolidar um compromisso real com a infância e a adolescência, assegurando um futuro mais justo para todos”, finaliza Débora Reis.


Como monitorar o OCA no Paraná
 

painel OCA Municipal, desenvolvido pelo Centro Marista de Defesa da Infância e Ministério Público do Paraná, a partir de dados disponibilizados pelo Tribunal de Contas do Estado do Paraná, auxilia no acompanhamento das informações orçamentárias municipais e na gestão dos investimentos voltados à infância e à adolescência no Paraná. Esse painel permite monitorar as despesas e entender a origem dos recursos públicos destinados a essas políticas.  


Sobre o Centro Marista de Defesa da Infância   
 

O Centro Marista de Defesa da Infância atua, desde 2010, na proteção e defesa de crianças e adolescentes. Ao trabalhar com a sociedade, conectamos vidas e organizações para que os direitos da infância não sejam apenas reconhecidos, mas ativamente respeitados e promovidos. Com uma abordagem multidisciplinar, o Centro de Defesa se dedica a duas temáticas principais: prevenção e enfrentamento às violências contra crianças e adolescentes e políticas públicas informadas por evidências. Saiba mais em centrodedefesa.org.br

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*por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas Existe uma força de trabalho em transformação, e as habilidades necessárias para atuar em um mundo permeado por IA ainda estão sendo construídas — muitas delas nem sequer possuem nome ou classificação formal em códigos ocupacionais. Apesar da velocidade de adoção, existe uma contradição: o volume de investimento em IA nas empresas é desproporcional aos resultados efetivamente colhidos. Parte do problema está em tentar aplicar IA a processos que já não fazem mais sentido, em vez de repensar os fluxos de trabalho antes de automatizá-los. 88% das organizações usam IA em ao menos uma função, mas apenas 39% reportam qualquer impacto no EBIT — e a McKinsey estima que ~75% dos cargos precisam de reformulação fundamental. A adoção aconteceu; o redesenho do trabalho, não. (dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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(dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. 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