Sicredi Fronteiras PR/SC/SP convida os associados para as Assembleias 2016

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Encontros reúnem os donos do negócio, desde 1º de fevereiro até 11 de março, para a prestação de contas do último ano e apresentação do planejamento para 2016

Como instituição financeira cooperativa, o Sicredi tem como diferencial um modelo de gestão que valoriza a participação, no qual os associados votam e decidem os rumos do negócio. Nas assembleias, a decisão coletiva ocorre na prática. Para isso, a participação dos associados é fundamental, não somente para conhecer as ações que foram executadas no ano anterior, como também para definir os rumos a serem tomados em 2016. 

Na Cooperativa Sicredi Fronteiras, o período de diálogos com os associados ocorre desde 1º de fevereiro até 11 de março. Os encontros serão realizados em 26 cidades e devem reunir 8.850 associados. Em 2015, as assembleias mobilizaram 4.700 associados da Sicredi Fronteiras.
“Por operar com um sistema de distribuição de sobras, resultados positivos originados nas operações financeiras ao longo do ano, as cooperativas de crédito contribuem para o fortalecimento da economia local, pois os recursos permanecem na região, aumentando a capacidade de desenvolvimento. A divisão entre os associados é realizada na proporção da utilização de serviços e produtos. Quem mais contribuiu para gerar recursos, recebe um retorno maior”, afirma o presidente da Sicredi Fronteiras PR/SC/SP, José César Wunsch.
A participação coletiva e a cooperação estão no DNA do cooperativismo. E ambas não seriam possíveis sem o “Diálogo”, tema das assembleias deste ano, que representa a interação e a voz das pessoas que participam do Sicredi. “Nas assembleias, também temos a oportunidade de ouvir as necessidades, captar contribuições diretas de quem vivencia o dia a dia da Sicredi Fronteiras, o nosso associado”, acrescenta Wunsch.
 

Calendário de Assembleias 2016 – Sicredi Fronteiras PR/SC/SP

Data

Horário

Município

Local/Endereço

01/fev
02/fev
02/fev
03/fev
03/fev
04/fev
04/fev
11/fev
11/fev
12/fev
12/fev
15/fev
15/fev
16/fev
16/fev
02/mar
02/mar
03/mar
03/mar
04/mar
04/mar
07/mar
07/mar
08/mar
08/mar
11/mar
 
19h30
 15h00
19h30
15h00
19h30
15h00
19h30
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
14h00
09h00
 
Jundiaí
Vinhedo
Itatiba
Itupeva
Itu
Atibaia
Bragança
São José do Cedro
Guaraciaba
Salgado Filho
Palma Sola
Barracão
Bom Jesus do Sul
Sto Ant. do Sudoeste
Pranchita
Capanema
Planalto
Santa Izabel D´Oeste
Ampere
Realeza
Capitão L. Marques
Pérola D´Oeste
Bela Vista da Caroba
Santa Lúcia
Boa Vista da Aparecida
Ass. de Delegados
 
Hotel Serra Jundiaí
Cooperativa Hab. Renascer
Sala de Eventos da Unimed
Camara Mun. de Itupeva
Sind. do Comércio Varejista
Ass. Com. Industrial de Atibaia
Hotel Villa Santo Agostinho
Clube Cedrense
Centro de Múltiplo Uso
Centro Social da Igreja Matriz
CTG Estância da Fronteira
Centro Ricieri Quinto Guareschi
Centro de Convivência
Centro de Eventos
Clube Serpra
Clube Crac
Casa da Cultura
Centro Cultural Mon Senhor
Aceamp Associação Comercial
Clube Real
Casa da Cultura
Pavilhão da Igreja Matriz
Ginásio de Esportes
Centro Cultural
Centro de Eventos
Centro Pastoral Padre Teodoro
 

 
Sobre o Sicredi
O Sicredi é uma instituição financeira cooperativa com mais de 3 milhões de associados e 1.380 pontos de atendimento, em 11 Estados do País*. Organizado em um sistema com padrão operacional único, conta com 95 cooperativas de crédito filiadas, distribuídas em quatro Centrais regionais, acionistas da Sicredi Participações S.A., uma Confederação, uma Fundação e um Banco Cooperativo que controla uma Corretora de Seguros, uma Administradora de Cartões e uma Administradora de Consórcios.
Mais informações no site www.sicredi.com.br.
* Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Tocantins, Pará, Rondônia e Goiás.

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*por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas Existe uma força de trabalho em transformação, e as habilidades necessárias para atuar em um mundo permeado por IA ainda estão sendo construídas — muitas delas nem sequer possuem nome ou classificação formal em códigos ocupacionais. Apesar da velocidade de adoção, existe uma contradição: o volume de investimento em IA nas empresas é desproporcional aos resultados efetivamente colhidos. Parte do problema está em tentar aplicar IA a processos que já não fazem mais sentido, em vez de repensar os fluxos de trabalho antes de automatizá-los. 88% das organizações usam IA em ao menos uma função, mas apenas 39% reportam qualquer impacto no EBIT — e a McKinsey estima que ~75% dos cargos precisam de reformulação fundamental. A adoção aconteceu; o redesenho do trabalho, não. (dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. 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Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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