Compromissos voluntários mostram que transição climática pode avançar antes de leis entrarem em vigor

Mapeamento das emissões diretas e indiretas ajuda instituições a estabelecer metas reais de redução e gestão ambiental mais eficiente

A partir de 2026, companhias abertas e instituições financeiras no Brasil estarão obrigadas a divulgar suas informações de sustentabilidade com base nos padrões internacionais IFRS S1 e S2, conforme determina a Resolução CVM nº 193/2023. As normas, definidas pelo International Sustainability Standards Board (ISSB), deverão ser aplicadas aos exercícios iniciados em 1º de janeiro do próximo ano.

O IFRS S1 estabelece requisitos gerais para a divulgação de informações financeiras relacionadas à sustentabilidade, abrangendo todos os temas materiais que possam afetar o valor da empresa — como questões ambientais, sociais e de governança. Já o IFRS S2 é um padrão complementar, com foco exclusivo em riscos e oportunidades relacionados ao clima, exigindo a divulgação de emissões de gases de efeito estufa (escopos 1, 2 e 3), metas de redução e planos de transição climática.

Ambos os padrões seguem a estrutura do TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) e têm como objetivo padronizar a comunicação de informações sustentáveis, promovendo maior transparência e comparabilidade para investidores, financiadores e demais públicos de interesse.

Inventário EGEE

A Resolução CVM nº 193/2023 não exige explicitamente a publicação de um inventário de emissões de gases de efeito estufa (GEE) como um documento separado. No entanto, ela torna obrigatória a divulgação de informações climáticas, conforme os requisitos do IFRS S2, e isso implica, na prática, a necessidade de mensurar e reportar as emissões de GEE.

Mesmo sem esta obrigatoriedade legal (por não ser empresa de capital aberto, mas sim uma instituição filantrópica) e por ter colocado o ESG em sua estratégia, o Grupo Marista concluiu seu primeiro inventário de emissões de gases de efeito estufa, referente ao ano-base de 2024. O levantamento envolveu todas as frentes de missão em que atua — PUCPR, FTD Educação e hospitais São Marcelino Champagnat e Universitário Cajuru — e permitiu quantificar, pela primeira vez, o impacto ambiental direto de suas operações. O trabalho foi realizado com o apoio de consultoria especializada e seguiu os principais protocolos internacionais de mensuração, como o GHG Protocol e a ISO 14064-1.

Ao longo do processo, foram mapeadas as emissões diretas — aquelas provenientes de fontes controladas pela própria organização, como veículos, caldeiras e geradores (conhecidas como escopo 1) —, bem como as emissões indiretas relacionadas ao consumo de eletricidade (escopo 2). A próxima etapa, prevista para os ciclos seguintes, será incluir também as chamadas emissões de escopo 3, que abrangem toda a cadeia de valor da instituição, como transporte de produtos, serviços contratados e descarte de resíduos. “Ao identificar nossas fontes de emissão e mensurar dados com precisão, conseguimos estabelecer metas reais de redução e fortalecer a gestão ambiental da instituição. Sem diagnóstico, não há controle, e sem controle, não há gestão”, ressalta o especialista em ESG do Grupo Marista, Rafael Riva Finatti. A meta inicial de redução para o primeiro ano ficou estabelecida em 5%.

Um movimento voluntário com visão de futuro

A decisão de realizar o inventário partiu da área de ESG do Grupo Marista, como parte de um processo mais amplo de amadurecimento institucional. Os pilares social e de governança se encontram mais consolidados na organização, mas o pilar ambiental ainda demandava maior estruturação. Com os dados em mãos, o Grupo pretende agora estabelecer metas de redução e, a partir de 2026, incorporar tecnologias de automação para tornar o processo mais eficiente.

A iniciativa também exerce um papel importante na construção da reputação institucional. Em um cenário de crescente exigência por parte da sociedade, de investidores e de parceiros, organizações que demonstram responsabilidade ambiental de forma consistente têm mais oportunidades de conquistar confiança e de se diferenciar no mercado. Além disso, inventários como esse podem facilitar o acesso a financiamentos e recursos, especialmente à medida que bancos e fundos passam a adotar critérios ESG em seus processos decisórios.

O primeiro levantamento do Grupo Marista revelou a emissão de mais de cinco mil toneladas de CO₂ equivalente em 2024, sendo 65% provenientes do escopo 1 — como o uso de combustíveis em hospitais, atividades agrícolas e na frota de veículos — e 35% do escopo 2, relacionado ao consumo de energia elétrica nas unidades.

Com o diagnóstico em mãos, a organização poderá estabelecer metas de redução, aprimorar processos e planejar investimentos ambientais mais assertivos. O próximo passo será a adoção de sistemas digitais para monitoramento contínuo e gestão inteligente das emissões. “Com esse inventário, damos um passo importante na nossa estratégia de sustentabilidade e reafirmamos o compromisso com uma atuação responsável, alinhada ao futuro que queremos construir”, finaliza Rafael.

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*por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas Existe uma força de trabalho em transformação, e as habilidades necessárias para atuar em um mundo permeado por IA ainda estão sendo construídas — muitas delas nem sequer possuem nome ou classificação formal em códigos ocupacionais. Apesar da velocidade de adoção, existe uma contradição: o volume de investimento em IA nas empresas é desproporcional aos resultados efetivamente colhidos. Parte do problema está em tentar aplicar IA a processos que já não fazem mais sentido, em vez de repensar os fluxos de trabalho antes de automatizá-los. 88% das organizações usam IA em ao menos uma função, mas apenas 39% reportam qualquer impacto no EBIT — e a McKinsey estima que ~75% dos cargos precisam de reformulação fundamental. A adoção aconteceu; o redesenho do trabalho, não. (dessa forma fica mais preciso) Em um cenário de transformações intensas, as skills humanas valem cada vez mais e abre-se uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de times. De acordo com o World Economic Forum, 170 milhões de empregos serão criados até 2030, e 39% das habilidades essenciais exigidas mudarão até 2039. Cinco habilidades essenciais Mas quais, de fato, devem ser desenvolvidas? A partir de um grande debate com IAs e ouvindo a realidade de centenas de gestores de RHs, mapeei cinco que considero mais importantes para qualquer função que envolva o uso de inteligência artificial — não apenas para times técnicos: Pensamento crítico e julgamento analítico A IA é forte em análise, mas o julgamento continua sendo humano. Por exemplo, um agente de workforce pode gerar uma lista fria de colaboradores com mais faltas em determinado período. Sem uma camada de julgamento humano, essa lista pode levar a decisões equivocadas — como o desligamento de alguém que, na verdade, enfrenta uma situação pessoal delicada, mas continua entregando resultados. Por isso, a recomendação é que áreas de RH construam camadas de governança e diretrizes para orientar o uso responsável dessas ferramentas. Literacia em IA e Engenharia de Contexto Poucas pessoas hoje sabem responder com precisão o que a IA é capaz — ou não — de fazer, já que as capacidades mudam constantemente. Acompanhar essa evolução é tarefa árdua, porém essencial. Mais do que a engenharia de prompt, é a engenharia de contexto: a habilidade de estruturar informações em camadas, criar arquivos de contexto reutilizáveis e desenvolver "skills" específicas para que os agentes não precisem repetir instruções a cada interação. Como exemplo, temos agentes recrutadores que recebem o contexto e o repassam a agentes de ATS, responsáveis por processá-lo e estruturar as competências técnicas e as responsabilidades das vagas com muito mais detalhe. Isso cria uma camada adicional que permite diferenciar candidatos de forma mais precisa. O resultado são descrições de vagas mais ricas, construídas a partir do contexto sobre o ambiente de trabalho e o perfil do time — e não apenas uma lista de requisitos técnicos —, combinando a precisão da IA com o tom de voz da marca empregadora. Adaptabilidade e visão sistêmica Enquanto a gestão tradicional segue listas fragmentadas de tarefas, profissionais com essa competência — independentemente do cargo ou nível hierárquico — questionam se um processo pode ser automatizado ou simplificado, avaliam as interdependências entre áreas e como a automação pode trazer ganhos em produtividade, em vez de simplesmente executá-lo como sempre foi feito. O Gestor AI First foca na visão sistêmica, o engajamento e desenvolvimento do time. Empatia e inteligência emocional Apesar de não ser um conceito novo, essa competência ganha nova relevância no contexto da IA. Ferramentas podem gerar planos de desenvolvimento individual (PDI) com base em dados históricos, mas cabe à liderança humana avaliar se aquele plano realmente conversa com as expectativas e o momento de vida de cada colaborador. Num mundo cada vez mais inundado de dados e estatísticas, e mais do que isso, super acelerado, é essencial saber ouvir, estar próximo, essas habilidades essencialmente humanas ganham força. Dentro desse cenário, é importante fortalecer os vínculos de mentorias, comitês, guildas e grupos que possam apoiar o RH no trabalho de redesenhar a estrutura organizacional, rever processos, reavaliar políticas e como vamos falar a seguir: construir a governança Governança, ética e responsabilidade A tecnologia tem moral, e cabe ao profissional de RH atuar como o curador ético dos algoritmos, garantindo que decisões automatizadas promovam equidade e não perpetuem vieses históricos. Com isso, a criação de áreas dedicadas a mapear o uso de IA dentro das empresas — quais ferramentas, modelos abertos ou fechados, e para quais finalidades estão sendo usados, torna-se fundamental. Mais do que tratar o tema como risco, é necessário transformá-lo em cultura organizacional, com curadoria de boas práticas, compartilhamento de conhecimento entre áreas e revisão contínua de segurança de dados. Líderes e gestores de RH não serão mais avaliados apenas por resultados entregues, mas também pela sua capacidade de preparar os times para o que vem a seguir. Essa sempre foi uma expectativa da liderança — o que muda agora é que existem métricas e ferramentas concretas para acompanhar esse preparo, e isto precisa entrar definitivamente na rotina de desenvolvimento das equipes. *por Juliana Maria - head de Produtos HCM na Senior Sistemas
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